Los mandos intermedios, claves para reducir el absentismo laboral

9潞 Bar贸metro europeo del Absentismo y Compromiso de los trabajadores

Un a帽o m谩s, Ayming (grupo internacional de Consultor铆a en Business Performance) presenta los resultados sobre su 9潞 Bar贸metro europeo del Absentismo y Compromiso de los trabajadores, un estudio cuantitativo y cualitativo sobre la situaci贸n de los Managers y el compromiso laboral en Espa帽a. Para su realizaci贸n, se han llevado a cabo entrevistas a Managers (mandos intermedios) y trabajadores del sector privado en 8 pa铆ses de la Uni贸n Europea (Alemania, B茅lgica, Espa帽a, Francia, Italia, Pa铆ses Bajos, Portugal y Reino Unido).
En esta edici贸n, el Bar贸metro se ha centrado en:

  • El compromiso de los Managers europeos con su empresa y su papel en la implicaci贸n de los trabajadores.
  • La prevenci贸n del absentismo.
  • La mejora de la calidad del trabajo y las estrategias de gesti贸n.

Hay que recordar que, si en el anterior Bar贸metro se conclu铆a la fuerte correlaci贸n inversa entre el absentismo laboral y los valores de compromiso, satisfacci贸n y nivel de implicaci贸n de los trabajadores, en el an谩lisis de 2017 el principal objetivo es analizar la influencia que llega a tener el Manager en el compromiso y participaci贸n de los empleados en la empresa, as铆 como en el proceso de motivaci贸n de los mismos.
Los datos ofrecidos por este estudio nos muestran un panorama alentador para Espa帽a. Tras el an谩lisis de la percepci贸n de los Managers de su propio compromiso y comportamiento en la empresa, las conclusiones obtenidas en esta edici贸n del Bar贸metro son las siguientes:

  • Los Managers se ausentan menos por motivos de trabajo: un 26% frente al 55% del total de empleados. La causa principal son razones personales, tales como su salud o la de sus familiares.
  • Los Managers europeos dicen ser m谩s felices en el trabajo (86%) que el conjunto de la plantilla (74%). Este nivel de cumplimiento es casi id茅ntico en todos los pa铆ses, mientras que se observaron grandes variaciones entre los trabajadores de los diferentes pa铆ses. Los factores que inciden en la felicidad de este colectivo son, entre otros, una mayor autonom铆a, la posibilidad de tomar decisiones, un mayor acceso a la informaci贸n y una flexibilidad que en otros colectivos es m谩s limitada o inexistente.
  • El 71% de los Managers europeos manifiestan estar comprometidos con el futuro de su empresa (frente al 48% del resto de empleados). Al igual que en el Bar贸metro de 2016, en el Reino Unido el salario sigue siendo la principal motivaci贸n laboral (34%), frente al resto de 聽Europa donde la causa principal es el contenido del trabajo.
  • El 90% de los Managers europeos recomendar铆an su empresa a personas de su c铆rculo de confianza, un porcentaje superior al promedio de los empleados que se consideran felices y comprometidos (79%). Esta cifra alcanza incluso el 94% en Espa帽a y el 93% en Portugal.
  • El desarrollo y nivel de participaci贸n de los Managers est谩 fuertemente correlacionado con la capacidad econ贸mica e innovadora de su empresa. En los casos en los que la empresa atraviesa dificultades econ贸micas, los Managers est谩n menos satisfechos y comprometidos. Esta correlaci贸n no es la misma en el Reino Unido, donde la relaci贸n con el trabajo es m谩s distante, ni en Portugal, donde el compromiso de los Managers parece elevado, independientemente del contexto econ贸mico de la empresa. Si los Managers perciben que su empresa tiene capacidad de innovaci贸n, su motivaci贸n es significativamente superior (89%).

En resumen, como esta figura tiene un importante papel en la relaci贸n y compromiso de los empleados con el trabajo, el Bar贸metro de este a帽o se ha focalizado en su gesti贸n, as铆 como en las acciones a acometer para mejorar el compromiso de sus equipos.

El Manager: impulsor de la pol铆tica de mejora del compromiso eficaz e innovador de los trabajadores
El Bar贸metro Ayming 2017, se basa en la premisa de la concienciaci贸n en cascada: el compromiso es una responsabilidad global, que ha de implicar a todos los colectivos de la compa帽铆a. Existen pr谩cticas organizacionales que fomentan la coordinaci贸n y el trabajo en equipo:

  • Favorecer la participaci贸n de los empleados: lo que incrementa su nivel de compromiso (el 94% de las empresas que lo puso en pr谩ctica han experimentado un aumento en su nivel de compromiso).
  • Establecer una comunicaci贸n bidireccional de mayor transparencia: basada en la colaboraci贸n y donde cada idea o aportaci贸n es respetada y valorada,聽 lo cual transmite confianza, etc. (en el 83% de las empresas que lo hicieron aument贸 el nivel de compromiso).
  • Dar a los trabajadores la oportunidad de tomar decisiones dentro de su trabajo: y poder desarrollar sus propias iniciativas dentro de la compa帽铆a, transmite confianza, genera bienestar y crea fidelidad hacia la empresa (el 97% de las empresas que lo hicieron aument贸 el nivel de compromiso).
  • Mantener coherencia interna y externa entre lo que se dice y se hace por parte de Direcci贸n: es un aspecto con alto impacto en la credibilidad de los responsables de personas (el 90% de las empresas que lo hicieron aument贸 el nivel de compromiso de los mandos intermedios). El nivel de implicaci贸n de los trabajadores en la empresa aument贸 en el 37% de los casos, cuando los Managers son apoyados por sus superiores, frente al 5% cuando no lo est谩n.
  • Favorecer y respetar la autonom铆a e iniciativa propia de los Managers: un 38% de las empresas que han adoptado esta pol铆tica聽 ha experimentado un incremento de la implicaci贸n de los empleados.

Giovanni Grillo, director general Internacional de la regi贸n Sur en Ayming, ha comentado al respecto: “Parece obvio, pero este estudio demuestra que el papel de los Managers es clave para el compromiso de los empleados. Las empresas deben invertir en el desarrollo del potencial de los mismos. Deben estar capacitados, apoyados por la Direcci贸n de la compa帽铆a y disponer de los recursos necesarios en su d铆a a d铆a. De otro modo, ser谩 dif铆cil generar el compromiso de sus equipos鈥.

鈥淎dem谩s, – a帽adi贸 Giovanni Grillo – se ha demostrado que los resultados son m谩s evidentes cuando se concede a los Managers mayor libertad en sus pr谩cticas e iniciativas. Es determinante para promover la calidad de vida en el entorno laboral.

Almudena Goulard, head of HR Performance de Espa帽a en Ayming, a帽adi贸 que: 鈥淣uestro prop贸sito en Ayming es acompa帽ar a las empresas a dar lo que denominamos 鈥渦n salto cu谩ntico鈥, en el cual, todos son responsables de generar el cambio y en este caso el compromiso pasa a ser una labor de todos los miembros de la empresa鈥.
“A d铆a de hoy observamos un aumento en el n煤mero de Directores que experimentan y confirman la importancia e impacto que el compromiso de los empleados tiene en la compa帽铆a, llegando a considerarse una cuesti贸n estrat茅gica. A pesar de ello existe una discrepancia evidente entre las prioridades que establecen la Direcci贸n General y las que establecen los Managers鈥, afirm贸 Grillo.
Almudena Goulard a帽ade: 鈥淣uestra experiencia en procesos de cambio y transformaci贸n nos permite afirmar que la manera de abordar los retos internos de las empresas est谩 cambiando. Las compa帽铆as y sus directivos integran en su ADN (estrategia, objetivos y pol铆ticas), programas y valores basados en un liderazgo aut茅ntico, que favorece las relaciones, la comunicaci贸n y colaboraci贸n,聽 el bienestar laboral y personal. Cada empleado cuenta e influye en lo que le rodea. Desde Ayming acompa帽amos a las personas a ser conscientes de su estilo de liderazgo y de c贸mo impacta directamente en el compromiso de los equipos y en los resultados de la compa帽铆a鈥.
Herv茅 Amar, presidente de Ayming, ha concluido diciendo que: “La edici贸n 2016 del Bar贸metro europeo del Absentismo y Compromiso de los trabajadores realizado por Ayming, permiti贸 revelar los mecanismos de absentismo y desvinculaci贸n con la empresa. La encuesta que hemos llevado a cabo en 2017 destaca el v铆nculo entre el nivel de compromiso y las buenas estrategias de gesti贸n. Recomendamos que las empresas posicionen el desarrollo del potencial humano como una cuesti贸n estrat茅gica, lo que promover谩 todas sus 谩reas de actuaci贸n. Los directivos deben hoy en d铆a 鈥渋nvertir鈥 en sus Managers y redefinir su papel dentro de la empresa, fij谩ndoles como objetivo asegurar el compromiso de sus equipos. Pero sobre todo, que tengan m谩s libertad e iniciativa en sus pr谩cticas de gesti贸n, mientras los apoyan. El compromiso de los empleados es el origen de la calidad en el trabajo y del rendimiento a largo plazo”.


Metodolog铆a del 9潞 Bar贸metro europeo del Absentismo y Compromiso de los trabajadores:
路聽聽聽聽聽聽聽 Estudio cuantitativo del absentismo en Francia en 2016, en colaboraci贸n con el Grupo AG2R La Mondiale, con 82.000 empresas que emplean a 1.172.000 trabajadores.
路聽聽聽聽聽聽聽 Estudio cualitativo paneuropeo Ayming-Kantar TNS, llevado a cabo en 8 pa铆ses (Alemania, B茅lgica, Espa帽a, Francia, Italia, Pa铆ses Bajos, Portugal, Reino Unido 鈥 con un total de 2.843 Managers que representan al sector privado en cada pa铆s).

 

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