Antonio Crespo, director general de Quint Wellington Redwood para España y Latinoamérica

Incrementar el valor del departamento de TI y reducir los costes son las principales propuestas de Quint Wellington Redwood con las oficinas de gobierno, un concepto que pretende romper con el tradicional modelo de estructuras verticales en la empresa para lograr una mayor implicación entre el CIO y el CEO y una gestión más eficiente de los recursos de TI. De este y otros asuntos hablamos con Antonio Crespo, director general de Quint en España y Latinoamérica y responsable en nuestro país de la IAOP (Agencia Internacional de Profesionales de Outsourcing), quien además nos adelanta los planes de futuro de la compañía.
Por Lucas Varas 

¿Qué actividad lleva a cabo Quint?
Quint es una consultora de gestión y de gobierno de TI. Este ya es un tema diferencial, porque se trata de un mercado que no está consolidado en España, el tipo de compañías que se dedican a hacer gestión y gobierno de TI. Nos caracterizamos por ser nicho de mercado, estamos especializados en esa área. No solamente le vemos valor a la especialización en sí misma, sino que cada vez hay más valor en la independencia. No estamos asociados a ningún fabricante ni de hardwarte ni de software ni estamos asociados a ningún proveedor de servicios tecnológicos. Y hay muchas decisiones que para que tengan valor tienen que ser independientes de esos servicios. Por ejemplo una de las líneas que tocamos es la sourcing, participando como intermediarios en decisiones de outourcing o de insourcing.

¿Cuál es la situación de este mercado en España?
Es un mercado que en España está creciendo a pasos agigantados, con estimaciones de crecimiento de un 30 a un 50% anual, pero todavía estamos alejados de las variables que se manejan en el norte de Europa. El mundo anglosajón, y en concreto el holandés son países mucho más avanzados en la componte de gestión. Y las TIC no están alejadas de esa consideración, en gestión y gobierno TIC también están bastante más avanzados que el resto. De hecho las mejores prácticas que existen a nivel internacional son las suyas.

¿Además de certificar en sourcing y outsourcing lleváis a cabo labores de formación?
Formamos y certificamos, estamos acreditados para dar formación certificada lo cual quiere decir que damos la formación oficial y la certificación correspondiente.

Recientemente Quint ha nombrado a un nuevo CEO (René Hagen, jefe ejecutivo de la compañía desde el pasado mes de octubre). ¿Ha habido cambios sensibles en las diferentes divisiones de la compañía?
El nuevo CEO llevaba más de diez años trabajando en la compañía. Teniendo en cuenta que además ocupaba la posición de CEOO (Chief Operation Officer), el segundo de a bordo, la verdad es que no supone un cambio radical desde el punto de la estrategi de Quint. Ahora bien, sí se está implantando progresivamente un cambio, y es que cada vez se van a verticalizar más los tres negocios. Como primicia podemos adelantar que es posible que se produzca una separación entre los negocios de formación y el negocio de consultoría a finales de año. Se separarán desde el punto de vista de desarrollo de negocio, de organización interna, porque el núcleo común siempre lo vamos a tener en la compañía, formación y consultoría tienen que ir de la mano.

¿Cómo surgen las oficinas de gobierno?
Uno de los problemas el mundo de los departamentos de informática, y más ahora con la crisis, es que los clientes internos cada vez tienen que sacar más proyectos pero disponen de presupuestos más reducidos. Por tanto, el diálogo que se establece entre un departamento de negocio y el director de informática es un cada vez más difícil. Es una ecuación difícil de balancear. El concepto de oficina de gobierno surge porque el problema que vemos en la mayor parte de los departamentos, y en esto el de informática es un paradigma, es que las estructuras son demasiado verticales.

¿Cuál sería entonces el escenario ideal?
Cuando estamos hablando de tener una orientación mayor hacia el servicio o hacia el cliente interno, las estructuras deberían evolucionar a ser más horizontales. En este sentido hay dos conceptos muy directamente relacionado con el incremento de valor y la reducción de costes. Por el lado del incremento de valor, el concepto que más se está popularizando ahora en nuestro mercado se llama gestión de la demanda. Estamos hablando de que al final el departamento de informática es como un departamento interno de la empresa, pero funciona como si fuera una empresa externa que tiene que gestionar la demanda de su cliente. La salvedad es que es un cliente interno. Pero no deberían exsistir diferencias porque el departamento de informática forme parte de la empresa, la demanda hay que gestionarla de la misma manera. Si el departamento no me da valor voy a buscar otras alternativas, y una de esas alternativas es externacionalizar el departamento.

¿Y cómo se consigue la reducción de costes?
Este objetivo se consigue a través de la gestión del sourcing. Al final es una decisión de aprovisionamiento y decidir cuál es la meor opción. Hablaba de procesos horizontales porque al final uno tiene que ser capaz de gestionar la demanda en línea con la gestión de ese sourcing, de tal manera que el departamento tenga los procesos perfectamente definidos para que todo requerimiento que se le haga sea capaz de trasladarlo en su estructura de aprovisionamiento. Si uno quiere orientarse hacia el servicio necesitas definir una organización que responda a esos procesos horizontales.

¿Dónde entra Quint en todo este proceso?
Hay muchas empresas que a nivel interno tienen dificultades para montar esa gestión de la demanda vinculada a la gestión de sourcing. Ahí viene la propuesta de Quint, bastante extendida en el norte de Europa, de montar oficinas de Gobierno. Hay una razón fundamental, evolucionar desde una estructura vertical a una estructura matricial en un plazo de tiempo breve es difícil, hay muchas reticencias a nivel interno. Necesitas transicionar a través de grupos dentro de la organización que sean capaces de establecer ese gobierno adecuado de las TIC. Este concepto pretende vincularse al gobierno corporativo, y surge por la falta de alineamiento de las TIC con los intereses de la empresa. Para ello establecemos un departamento de valor dentro de la propia empresa que alinee los intereses del negocio en el terreno de las TIC con esa provisión.

Quint Wellington Redwood¿Cuál es el papel del director de informática?
En el entorno TIC el profesional ha estado orientado casi toda su carrera a un entorno puramente tecnológico, pero cada vez más se le atribuyen competencias fuera de ese entorno, capacidades más de gestión que tecnológicas. Cuando cae un sistema, el primero que baja a las galeras es el director de informática, y ese es el error de concepto. Si eres el director de informática de una gran empresa, no puedes ser un bombero, sino el gestor del el parque de bomberos, garantizar que tienes un coche de bomberos a los cinco minutos de producirse el incencio. Eso es lo que ha sucedido en el sector informático. Hay aspectos mucho más vinculados a la gestión, a la capacidad de tener un cuadro de mandos que te permita medir la eficiencia, preocuparte de entender cuáles son las necesidades de tu negocio para alinearte de cara al futuro, cuál es la estrategia que tiene determinada compañía… Lo que sucede es que no hay muchos perfiles capaces de lidiar con ambos mundos, y esa es la dificultad fundamental.

¿Cómo se integra esta Oficina de Gobierno dentro de la propia dirección corporativa de la empresa?
Los niveles de integración pueden ser muy variados, pero fundamentalmente, el director de esa Oficina de Gobierno tiene que formar parte o bien del comité ejecutivo de sistemas de información o bien del comité ejecutivo de la empresa.

¿El trasvase debería ser de directivos de negocio hacia departamentos de informática o al revés?
Todo es una evolución, el escenario deseable es el de alguien capaz de entender los requerimientos de la compañía y traducirlos a las necesidades informáticas. Ese tipo de profesional no existe como tal, hay que crearlo, por lo tanto hay que hablar de un camino donde tiene que haber mucho más un trasvase de profesionales entre los diferentes departamentos.

Pero sin embargo la valoración del departamento de informática dentro de la empresa es cada vez menor, ¿cómo se conjuga ese trasvase?
Esto es como un matrimonio, si hay que hablar de "culpa", es de los dos o de ninguno. Está claro que hay una falta de entendimiento entre los departamentos de negocio y los de informática. Cada uno habla lenguajes diferentes, los dos tienen que tender el puente para entender al otro. Tienes muchas formas de tender el puente, puedes definir procesos, formar a la gente como hacemos desde Quint tanto de negocio como de informática para que al final hablen un lenguaje común y sean capaces de entenderse. Cuando el CEO pase a ser CIO, y al revés, es cuando será mucho más fácil que exista ese entendimiento. Ya no necesitas solamente a alguien que sepa de informática sino que sea capaz de traducir ese lenguaje al siguiente nivel y verlo desde la perspectiva del negocio y para ello ambas soluciones, el trasvase en un sentido o en otro, es válido.

¿Entonces cuál es el papel del CIO en la oficina de gobierno?
Desde el punto de vista universitario no hay un formación reglada para ser CIO, pero tampoco tiene que haber una carrera para eso, es labor del posgrado. Nosotros buscamos darle ese bagage multifacético a ese director de informática, que tiene que conocer de todo: de tecnología, de organización, de procesos, de gestión, de gobierno…

¿Cómo se estructura la oficina de gobierno desde un punto de vista práctico?
Hay un responsable de la oficina de gobierno, y a partir de ahí tenemos dos roles que son muy críticos, ya que están dimensionadas en función del tamaño de la empresa y del negocio, pero tiene que haber un responsable de gestión de la demanda y un responsable de la gestión del sourcing. Uno va a ser responsable de darle valor a la Oficina de Gobierno y el otro de que esa Oficina sea eficiente, fundamentalmente en términos de costes. A partir de ahí surgen perfiles con un componente más tecnológico.

¿A qué tipo de negocio va más dirigida esta oficina?
Va dirigida a todo tipo de negocio, pero fundamentalmente nos lo estamos encontrando mucho en el sector público, y tiene su razón de ser. Uno de los problemas que ha tenido el sector público en este país es la multiplicación las Administraciones Públicas. Si nos replanteáramos este sistema, si las distintas Administraciones se entendieran, las sinergias serían muy altas. Pero yéndonos a solo uno de esos niveles, a las comunidades autónomas, cada consejería es un mundo, y cada consejero ha creado su propia estructura informática, por lo que se termina multiplicando el presupuesto. Pero ahora vemos que algunas Comunidades se están planteando esto, cuando realmente el 80% de lo que hacen en estos departamentos es lo mismo. Ahí entra el concepto las oficinas de gobierno, estás creando un departamente consolidado y centralizado que sea capaz de entender las necesidades de cada una de las consejerías y capaz de traducirlas a los proveedores. Probablemente, en un 60% se están contratando los mismos proveedores pero con acuerdos de nivel de servicio completamente distintos y a precios distintos.

¿Qué comunidades se han interesado?
La Generalitat Valenciana se ha movido en este sentido, la Comunidad de Aragón también… Cada vez se está extendiendo más. Con esto vemos que no estamos hablando de color político, sino de eficiencia en la gestión de una comunidad.

¿Está medido el beneficio que depara en el negocio la implantación de estas oficinas?
En España no, porque es un concepto relativamente nuevo, pero las estadísticas que manejamos internamente es que, desde el punto de vista de la gestión de proveedores se están consiguiendo unas sinergias de entre un 25% y un 40%.

¿Cuál es su nivel de implantación en nuestro país?
Todavía estamos bastante alejados de otros países. Es un tema que ha empezado a calar este año, pero creo que todavía les queda bastante recorrido. Hablar de volúmenes es difícil en este sector, pero diría que estamos con cinco años de retraso respecto al norte de Europa. Eso no quiere decir que necesitemos cinco años para ponernos a la par, en teoría vas más rápido, y si algo bueno tiene una crisis es que te obliga a ser más eficiente.

¿Ha perdido peso el departamente de TI dentro de la empresa como consecuencia de la crisis?
Yo creo que desgraciadamente sí. No diría tanto que ha perdido peso como que hay otro departamente que lo ha ganado, el departamente financiero. Al final es un tema cíclico, en momentos como estos el perfil que necesitas, incluso dirigiendo negocios, es un perfil más financiero. La principal preocupación de las empresas el último año, este y probablemente también el que viene, es el de un perfil más financiero que sea capaz de controlar tus costes. La rémora que han tenido la mayor parte de los negocios han sido la falta de capacidad de financiación, el acceso al crédito, la morosidad de los clientes o encontrar una estructura lo suficientemente eficiente. Cuando las cosas cambien y nuevamente se apueste por el crecimiento, las compañías volverán a dar a esos departamentos más importancia.

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